Busunternehmen sind besonders von Personalengpässen betroffen, Wie schwierig es ist, neue Busfahrer einzustellen, erleben sie seit Jahren. Doch auch in anderen Bereichen und Abteilungen kann es in Busbetrieben eine bedrohliche Lücke entstehen - wenn der langjährige Leiter Fahrdienst plötzlich kündigt, der Disponent oder Werkstattleiter, die Leiterin der Bustouristik oder die Marketing- oder Personalleiterin.
In vielen Unternehmen beginnt die Suche nach einem geeigneten Nachfolger häufig erst dann, wenn die Kündigung des Mitarbeiters oder der Führungskraft bereits ausgesprochen ist. Das dürfte auch auf viele Busunternehmen zutreffen. Ob in der Bustouristik oder im ÖPNV: Gute Entscheidungsträger sind nicht leicht zu finden, zudem werden Einstellungsprozesse und Aufgabenbereiche immer komplexer – so kann eine Kündigung auch aus der mittleren Führungsebene schnell zu einer echten Belastung für das Tagesgeschäft des Busbetriebs werden.
"Bei der Suche nach einem passenden Nachfolger müssen die Unternehmen oft deutlich mehr Zeit einplanen als noch in früheren Jahren. Um Zeit und Opportunitätskosten zu sparen, sollten sie sich daher bereits im Vorfeld auf diese Situation vorbereiten", erklärt Dominik Roth von der Personalberatung Mercuri Urval. “Die Unternehmen brauchen einen Plan, den sie sofort umsetzen können.“
Sechs Tipps, wie Unternehmen die Nachfolgeplanung angehen sollten:
1. Strategisches Netzwerk und Talent-Pool schaffen
Roth weiß, dass die Geschäftsleitung häufig versucht, frei werdende (Führungs-)positionen intern zu besetzen – schließlich sind die Kandidaten schnell verfügbar und kennen das Unternehmen bereits. „Allerdings schränken die Unternehmen so den Bewerberpool von vornherein ein und verzichten auf die Chance, mit frischen Talenten neue Innovationskraft in die Führungsebene zu bringen“, weiß der Headhunter. Besser ist es daher, die Frage des Die Nachfolgeplanung sollte laut Roth möglichst als langfristige Aufgabe angegangen werden und der Blick auch auf externe Bewerber gerichtet werden. Fachkräfte auf Führungsebene lassen sich jedoch nur schwer durch spontane Anwerbungen oder ad-hoc-Recruiting zu einem Wechsel überzeugen. „Vielmehr sollten Unternehmen bereits frühzeitig ein Netzwerk aus High Potentials aufbauen und den Kontakt zu vielversprechenden Initiativ-Bewerbern in jedem Fall langfristig aufrechterhalten – wenn dann eine Stelle unerwartet vakant wird, sind hier sogleich geeignete Kandidaten zur Hand“, empfiehlt Roth. Gleichzeitig können interne Programme oder eigene Talent-Pools genutzt werden, um gezielt potenzielle Führungskräfte innerhalb des eigenen Unternehmens aufzubauen. Dazu gehört es auch, ehemaligen Mitarbeitern und High Potentials jederzeit die Rückkehr in das Unternehmen einzuräumen.
2. Verantwortungsbereiche klar abgrenzen und Gestaltungsspielraum ermöglichen
Häufig sind die Aufgabenbereiche und Entscheidungsbefugnisse über die Jahre mit der alten Führungskraft gewachsen. Daher sollte schon bei Beginn des Recruitings präzise formuliert werden, welche Verantwortung und Entscheidungskompetenz der Bewerber innehaben wird. „Das Ziel sollte jedoch nicht sein, die Nachwuchskräfte zu einem Duplikat ihrer Vorgänger zu formen“, sagt Roth.
Vielmehr erleichtere ein klar abgegrenzter Verantwortungsbereich die Gewichtung der nötigen Fähigkeiten des Kandidaten und biete ihm gleichzeitig die Möglichkeit, sich auf einem festen Fundament in die Position einzuarbeiten und Eigeninitiative zu entwickeln, so der Headhunter. „Gestaltungsspielräume sind Filter und Gewinnungsargument zugleich. Außerdem sollte man den Raum lassen, dass sich ein Teil der Rolle um die neue Führungskraft herum entwickelt.“
3. Den perfekten Bewerber gibt es nicht
Viele Busunternehmen wünschen sich einen möglichst reibungslosen Übergang und wollen daher einen möglichst perfekten Kandidaten. „Zwar muss jede Führungskraft zahlreiche Anforderungen erfüllen, einen zu 100 Prozent passenden Bewerber wird es jedoch außerordentlich selten geben“, sagt Roth. Um die Mitarbeitergewinnung nicht zusätzlich zu verkomplizieren und die Kosten immer weiter steigen zu lassen, sollten die Unternehmen eine gewisse Flexibilität an den Tag legen und bei den Anforderungen differenzieren, empfiehlt der Personalberater.
Wer etwa zwischen Must-have- und Nice-to-have-Kriterien unterscheide, behalte den Überblick und könne sich entsprechend leichter zwischen verschiedenen Kandidaten für sein Busunternehmen entscheiden.
4. Erfolgsbilanz einbeziehen
Des Weiteren sollte nicht nur der Lebenslauf entscheidend sein, um einen Bewerber für eine Stelle im (mittleren) Management zu qualifizieren. "Viele Stationen klingen besser, als sie sind – wichtiger sind die tatsächlich gewonnenen Erfahrungswerte“, sagt Roth. Busunternehmen sollten sich bei der Auswahl ihrer Führungskräfte daher vor allem auf die erzielten Erfolge des Bewerbers konzentrieren. Wer sich über bewältigte Probleme samt Lösungsstrategien des Kandidaten erkundigt, kann wertvolle Einblicke in dessen Denk- und Arbeitsweise gewinnen und findet so schnell heraus, ob er zum eigenen Unternehmen passt.
5. Fundierte Verhaltensprognosen für Kandidaten erstellen
Nicht zuletzt ist die Persönlichkeit der zukünftigen Führungskraft ein Faktor, der oft nicht genug Beachtung findet. Laut mehrerer Studien (darunter Harvard Business Review & Keifer, Martin & Hunt, 2020) scheitern 50 Prozent der Manager innerhalb der ersten anderthalb Jahre – oft liegt der Grund darin, dass Führungsstil und Persönlichkeit nicht mit den Werten und der Kultur des Unternehmens übereinstimmen.
Roth empfiehlt daher, dass sich Unternehmen bei der Gewinnung neuer Führungskräfte als Grundlage daher Persönlichkeitstests bedienen sollten. Zukünftige Verhaltensweisen könnten somit sehr genau prognostiziert werden – und nur die Kandidaten in die engere Auswahl gelangen, die charakterlich und personell zur eigenen Unternehmenskultur passen.
6. Rechtzeitig die Nachfolge planen
Neue Führungskräfte zu gewinnen kostet Zeit und Geld, daher lohnt sich die ausgiebige Vorbereitung einer Vakanz auf einer Führungsebene. Für den Notfall sollte zunächst genau festgelegt werden, welche anderen Führungskräfte die Aufgaben eine Zeit lang übernehmen können, um schnell reagieren zu können. „Wer dabei die Verantwortungsbereiche und Schlüsselpositionen frühzeitig definiert und ein internes und externes Netzwerk aus High Potentials und interessanten Kandidaten aufbaut, kann bei frei werdenden Stellen auf einen Pool aus vielen Talenten zurückgreifen“, sagt Roth
Im Idealfall kann die so gefundene neue Führungskraft frühzeitig mit ihren Aufgaben beginnen und dabei sogar durch ihren Vorgänger unterstützt werden.
Dominik Roth ist Headhunter und Partner bei Mercuri Urval